Introdução
A evolução tecnológica vem desencadeando ao longo dos anos a busca pela obtenção de um diferencial competitivo pelas empresas em virtude das mudanças que ocorrem na estrutura organizacional de seus processos. Grande parte desta contribuição parte do surgimento de novos modelos de mercado que demandam flexibilidade para adaptarem-se as necessidades atuais, sem comprometer os resultados esperados para a satisfação dos clientes e das organizações envolvidas nos negócios [CLICK e DUENNING, 2005b].
Segundo Paim et. al. (2009), a implantação de um ou mais processos de gestão torna-se essencial para garantir o controle das mudanças e prover uma competitividade ascendente. O estudo das deficiências existentes nos negócios, alinhado com a definição de soluções estratégicas, fornece uma visão concreta de ações preventivas e corretivas que auxiliam as empresas a melhorarem o fluxograma de suas atividades e tarefas, e consequentemente dedicarem recursos voltados com foco no produto ou serviço oferecido para fornecer melhorias gradativas.
Os investimentos para o core dos processos de negócios, como são conhecidos, têm incentivado as empresas a recorrem de soluções eficientes para dar conta das responsabilidades administrativas e atribuí-las para terceiros, facilitando a redução de custos organizacionais [ACCENTURE, 2010]. O Business Process Outsourcing é utilizado em várias áreas, dentre elas para a indústria de software, seja com serviços que não exigem total conhecimento para sua execução, ou mesmo para atividades bem específicas, como codificação, testes, etc..
Desta forma para prover uma gestão comum dentre as empresas e seus parceiros é necessário instituir indicadores que facilitem o acesso e a modificação das informações de maneira coesa e segura. Este artigo propõe o desenvolvimento de um processo para gerência de parceiros, com o objetivo de auxiliar as empresas associadas a manterem um padrão comum de entendimento das atividades e garantir que o uso BPO seja estabelecido com resultados positivos para ambos os lados.
Business Process Outsourcing
A abordagem dos processos de negócios vem sendo destacada há algumas décadas com a crescente evolução mercadológica. Segundo Seiffert (2010), as empresas iniciaram uma nova fase de crescimento acelerado acompanhando a aquisição de novos modelos de negócios que necessitam progressivamente de esforços concentrados em três fatores essenciais tais como, a formulação de investimentos em estratégias de negocio, a descentralização de operações cotidianas, e principalmente, a satisfação dos clientes como ponto-chave do sucesso.
A implantação desses fatores para a formação de uma boa infraestrutura organizacional é proposta pelo Business Process Outsourcing, também conhecido como BPO. Para Click e Duenning (2005a), o BPO é a expansão das relações empresariais com o melhoramento dos serviços operacionais por terceiros especializados em suas áreas afins para garantir flexibilidade nos processos de negócios de acordo com as necessidades de cada empresa. As atividades e tarefas internas de um determinado processo são transferidas tornando a serem executadas externamente, porém sem desvincular a gerencia, acesso e alteração dos dados pelos proprietários das informações.
Alguns dos países que se destacam como hot spots do BPO para exportação dos serviços de suporte para processos estão listados de acordo com o tipo de negócios que cada um tornou-se pioneiro, segundo o site de negócios indiano rediff.com, em uma pesquisa realizada em 2009. Com o título The world’s top 10 BPO hotspots, a pesquisa aponta alguns dos principais pólos mundiais de BPO, dentre eles a Índia (Engenharia), China (Manufatura) e Filipinas (Administração).
Categorias do Business Process Outsourcing
Para facilitar a identificação das áreas que as empresas podem adequar seus modelos de negócios para os serviços de terceirização, duas categorias são descritas de acordo com a classificação dos processos como internos ou externos, os chamados Back Office e Front Office. Blokdijk (2008) apresenta em seu livro Outsourcing 100 sucess secrets, as diferenças dentre estas duas categorias sendo as seguintes:
• Back Office: Inclui todas as funções internas de negócio tais como recursos humanos, folha de pagamento, contas e finanças e demais processos que envolvam a infraestrutura interna de serviços da empresa;
• Front Office: Inclui operações externas de negócio tais como atendimento ao cliente, consultoria e serviços gerais e processos que envolvam os clientes.
Ainda sobre o Front Office, há uma segunda divisão, de acordo com a localização geográfica, quanto a nacionalidade e distância da prestadora para com seu contratante. Blokdijk (2008) cita que os três tipos de Outsourcing Front Office são:
Onshore: A terceirização é realizada por uma empresa do mesmo país.
Nearshore: A terceirização é realizada por uma empresa de um país vizinho.
Offshore: A terceirização é realizada por uma empresa de um país distante.
A decisão sobre qual tipo de Front Office adotar torna-se difícil a cada dia que passa. Os riscos de gerenciar os processos de forma correta adjunto a qualidade dos serviços e o custo que tudo isso pode gerar, revela uma preocupação da viabilidade em se empregar um investimento que retorne benefícios competitivos de acordo com o porte da empresa e a demanda de negócios, para que no futuro a decisão não possa ser encarada como um erro que poderia ter sido evitado [BLOKDIJK, 2008].
Ciclo do Business Process Outsourcing
A primeira etapa é o diagnóstico. Este passo formula a coleta dos primeiros dados dos processos de negócios e o armazenamento de suas informações para verificar as condições atuais dos processos de negócios, como por exemplo, a insuficiência administrativa. Este primeiro passo subdivide-se em fases sequenciais [KMPG, 2005]:
• Entendimento da empresa: É a fase de conhecimento das perspectivas industriais e organizacionais para estipular quais os desafios, limitações e benefícios poderão ser encontrados com a terceirização.
• Análise dos processos: É a fase da análise estratégica, gerencial e operacional dos processos para verificar se os mesmos comportam ser terceirizados. Em empresas de médio e grande porte, esta fase se dá com o estudo da matriz hierárquica e o índice de dependências existentes dentre os processos.
• Determinação das regras de negócio: Nesta fase são apresentados os requisitos que devem ser atendidos pela empresa contratada de acordo com as políticas de controle e atuação da organização.
• Estrutura de suporte: É a análise da infraestrutura física, tecnológica e de recursos humanos para previsão de despesas em geral que serão contabilizadas.
• Plano de trabalho para transição: Desenvolvimento do Plano de Transição com cronogramas, datas, planos de ação, etc.
A segunda etapa é a transição. Durante esta etapa é implantado o Plano de Ação como os demais planos anexos para emissão dos relatórios diários, mensais e a transferência dos arquivos físicos e lógicos para a empresa terceirizada. As fases da transição correspondem [KMPG, 2005]:
• Sistematização dos dados: Correspondem da inserção dos dados dos processos de negócios para os sistemas especialistas das empresas terceirizadas provendo uma atualização e comparação prévia com os dados recebidos.
• Customização dos dados: Corresponde a aplicação de correções e o envio do feedback inicial para a empresa contratante a respeito de possíveis melhorias que precisam serem inseridas.
A terceira e última etapa, é considerada por muitos profissionais como a mais difícil. Manter o padrão de funcionalidades, disponibilidade dos serviços, e fornecer informações precisas e com qualidade é o propósito planejado para continuar os processos à medida que as mudanças surgem. As atividades da continuidade são descritas por algumas das seguintes fases [KPMG, 2005]:
• Monitoramento para entrega: Consiste em cumprir os prazos estabelecidos por ambas as partes, sejam com produtos, serviços ou informações com Outsourcing.
• Suporte estratégico: Prover o auxílio necessário para o crescimento contínuo nas operações dos processos de maneira que as empresas contratantes obtenham competitividade.
• Treinamento e Inovação tecnológica: Capacitar os envolvidos nas operações dos processos sempre com novos recursos tecnológicos para sempre fornecer melhorias nas atividades e nos negócios.
De acordo com a NASSCOM (2008), não existe um ciclo ou conjunto de etapas padrão para o uso BPO. Cada empresa que exporta serviços Outsoucing sintetiza seu próprio processo ou metodologia de acordo com a abrangência das áreas de negócios. O perfil de cada empresa remete a capacidade que a mesma tem de oferecer garantias de expansão com boas oportunidades e alternativas para solucionar os problemas que podem ser encontrados nos processos terceirizados mediante a complexidade de solucioná-los com a eficiência esperada.
Business Process Outsourcing e a Tecnologia da Informação
Mesmo com a diversidade de oportunidades para implantação de Outsourcing existente no mercado, a contratação dos serviços de empresas externas pode divergir pontos que trazem benefícios relevantes para o modelo de negócios adotado, com os riscos de eventuais problemas, quando são quebradas as regras e as políticas da empresa contratante.
Paula (2010) aborda em sua apresentação intitulada BPO do processo de gestão da informação e do conhecimento corporativo, que o contraste das vantagens e desvantagens nivela o chamado “body shop”, com o planejamento e gerenciamento sob a responsabilidade do contratante. A confiança é o fator chave para facilitar as relações de compartilhamento das estratégias e a posse do serviço ou produto terceirizado quanto na questão dos direitos autorais e no sigilo das informações, como por exemplo, na terceirização dos processos de negócios de empresas de Tecnologia da Informação.
Neste campo, o crescimento de Outsourcing tem caminhado a passos largos, segundo apontam Albertin e Sanchez (2008) em seu livro Outsourcing sobre T.I.. Setores como Suporte Técnico, Consultoria em T.I., e até mesmo papéis mais específicos para concepção de produtos de software, como análise, codificação e testes estão ascendendo no mercado a cada dia com as “células de projeto”, termo usado para terceirização de sistemas, seja com organizações privadas especializadas ou instituições de ensino superior [ALBERTIN e SANCHEZ, 2008].
As categorias de serviços e a dimensão funcional que a terceirização pode abranger, apenas exemplificam o uso BPO que está presente muito mais do que se imagina atualmente. Se levar-se em consideração que a melhoria dos processos de negócios no core também contabiliza a transição de operações críticas e operações básicas, a estratégia focaliza-se como peça chave para prover um gerenciamento eficaz dentre um ou mais terceirizados, formulando um ecossistema dentre organizações, onde se uma empresa ganha, todas as outras ganham ao mesmo tempo.
O Observatório Digital da SOFTEX publicou uma pesquisa em 2005 apontando as principais metas buscadas pelas empresas brasileiras quanto à exportação de serviços de T.I.. O Brasil está aos poucos assegurando competências como país de referência tecnológica devido à injeção de investimentos em BPO por pequenas e médias empresas que almejam alavancar uma fatia do mercado para garantir destaque internacional. O contingente desse crescimento representa 7% do PIB nacional segundo descreve um estudo realizado em 2009 pela Associação Brasileira de Empresas de Tecnologia da Informação e Comunicação.
Fonte : http://facol.com/si/downloads/Revista_SI_2010/Artigo04.pdf
- Resumo: A série de mudanças que pode ocorrer quando utilizam-se os serviços de terceirização de processos torna-se algo inevitável para quaisquer empresas que necessitem flexibilizar seu foco de negócios à medida que as atividades administrativas são descentralizadas. Apesar das responsabilidades estarem atribuídas às instituições especialistas, as dependências dos contratantes gera fatores de riscos para situações adversas, deixando os profissionais em situações críticas, de como devem agir para contornar eventuais problemas. Este artigo trará uma proposta de um processo que tem como objetivo evidenciar indicadores estratégicos para prover corretamente a gerencia dos parceiros em empresas de software com o uso de Business Process Outsourcing
Conclusão: Ao longo da elaboração do processo observou-se que a necessidade de implementar um conjunto de práticas para gerir as mudanças é inevitável para qualquer organização que adote produtos ou serviços de terceiros. A pesquisa sintetizou que a grande dificuldade das empresas atuais é manter um bom relacionamento para garantir credibilidade com o auxílio, ou muitas vezes a dependência de um grupo de profissionais que não faz parte do quadro de colaboradores, mas que tem total envolvimento com o sucesso ou fracasso com as metas almejadas. Alguns pontos que puderam ser considerados como negativos para o desenvolvimento desta proposta foi a pouca quantidade de trabalhos publicados com Business Process Outsourcing, principalmente relacionando mudanças ou gestão. O paradigma de restringir o funcionamento do processo e apenas fornecer o serviço as empresas contratantes é algo que muito encontrado na literatura que descreve a situação atual como falha no processo de comunicação. Em contraponto, a contribuição que se espera deste artigo é que o mesmo possa servir como base para o desenvolvimento de novas propostas mais específicas que moldem as atividades de acordo com as necessidades para cada tipo de mudança existente com uso BPO. O investimento para manter um bom relacionamento dentre o contratante e a contratada se dá com a com a junção de vários fatores básicos como uma boa comunicação e a transição das informações de maneira confiável e segura, características que serviram como base para a elaboração deste processo. Pode-se concluir que a gerência de mudanças para Business Process Outsourcing não é apenas mais um elemento adicional para ser inserido durante a gerência de projetos, mas algo para ser levado em conta no cotidiano das empresas para a manutenção de seus processos de negócios.
